Het is jouw verhaal

Deel op social media:

In deze aflevering duiken we diep in het thema leiderschap, een onderwerp dat vaak reacties oproept wanneer ik het deel in mijn werk met organisaties.

* Wat verwachten we van onze leiders?
* Wat hebben we zelf te doen wanneer we de leiding nemen?
* En vooral: Wat heb je nodig als fundament om anderen die bedding te kunnen geven?

✨ Hoe kan je duurzaam leiden op een manier die dienend in aan het systeem, en toch je eigen energie respecteert ♥️

Doorheen de evolutie van leiderschap in de afgelopen decennia, mijn eigen ervaringen en observaties, en voorbeelden uit jouw dagelijkse realiteit.

Sturen of loslaten - welke leider ben jij?

-
Graag ondersteund worden en stevige stappen zetten in je eigen leiderschap, of de situatie in jouw team/organisatie/gezin/...
>> www.jolienlegrand.be 

[00:00:52] Unknown:

Elke keer wanneer ik iets deel over mijn werk in organisaties   rond leiderschap   en leidinggeven   dan   krijg ik vaak reacties van mensen over ja en bij mij is dat ook zo en op mijn job of op mijn vorige job of op mijn vriendinnen haar job of op mijn man zijn job   wordt het leiderschap ook niet opgenomen en de leidinggevenden   doen   die hun werk niet op de manier dat ze zouden moeten doen.   En rond dat leiderschap   is veel te doen vandaag   en eigenlijk is dat heel erg de kern van alles wat ik doe. Ook in mijn individueel werk met mensen. Dus ik neem er graag een aflevering over op.   Want als we nadenken over leiderschap   dan gaan we vaak kijken   naar wie moet ons leiden? Van wie verwachten wij   dat die onze leider is? En daartegenover staat dan dat wij kunnen volgen en dat wij kunnen   meegaan in de stroom op het pad dat iemand anders uitzet.  

Dus eigenlijk is dat leiderschap, dat is een verwachting die we leggen bij   de grootste in het systeem. Dat kan zijn uw baas, dat kan zijn   soms zelfs uw partner. Vroeger waren dat uw ouders.   Uw kinderen leggen   die die verwachting bij u dat jij leiderschap opneemt en dat zij kunnen volgen.   Wat dan leiderschap   voor mij betekent.   Dat ga een stukje over verantwoordelijkheid nemen.   Het engagement nemen   voor wat er moet gebeuren, voor   de grotere   richting die wordt uitgegaan met een bepaald systeem.   En ook daarin rugdekking geven aan de mensen die binnen dat systeem zich bewegen.   In een gezin wil dat zeggen dat   jij zorgt voor een veilige omgeving voor uw kinderen om in op te groeien, maar wanneer er toch dingen misgaan, dat jij dat mee opvangt. Dat zij de veiligheid voelen. Er is hier iemand die het leiderschap opneemt op het moment dat het fout gaat, dat ik ook gedragen wordt.  

Leiderschap in uw leiderschap gaan staan wil dus ook zeggen   de verantwoordelijkheid nemen   in goede en kwade dagen of zo en   kunnen uitstralen. Ik kan het dragen. Ook wanneer het misgaat   kan ik het dragen en zal ik u dragen.   Dat is iets wat dat in organisaties   vaak   een stuk minder gebeurt of op een heel andere manier   wordt ingezet.   Er wordt verantwoordelijkheid   gevoeld door leidinggevenden.   Zij moeten zich vaak verantwoorden naar nog een hoger niveau of naar een bestuur of naar klanten toe.   Zij   nemen zelf niet   die verantwoordelijkheid   stuk op voor de rugdekking van de mensen die dat zij leiden.  

Wanneer er iets misgaat, hebben zij niet het gevoel. Ik kan dat dragen. Ik kan meeborg staan voor wat er hier gebeurt.   Een heel belangrijk deel van leiderschap is ook dat er een kader wordt gegeven aan grenzen en dat er duidelijkheid is over wat verwachten wij hier?   Wat   is er nodig van   u in dit systeem?   En als dat kader duidelijk is, als die grenzen duidelijk   zijn, dan kan daarbinnen ook een vertrouwen ontstaan dat mensen   kinderen, werknemers,   dat geldt echt binnen alle systemen,   dat er ruimte is voor autonomie. Dat mensen hun eigen beslissingen kunnen maken, hun eigen dagen kunnen indelen,   zelf hun keuzes kunnen maken.  

Maar dat kan alleen binnen een bepaald kader, binnen een bepaalde   begrensdheid   waarvan je weet oké, hier binnen mag ik mij vrij bewegen.   Als er geen kader en geen grenzen zijn, dan is het heel onveilig   voor de persoon die volgt   om   aanspraak te maken op die autonomie. Want het is niet duidelijk tot waar dat die eigenlijk mag gaan. Maar eigenlijk is dat ook heel. Dat voelt heel risicovol, heel onveilig voor de persoon die de leiding neemt.   Want   tot waar gaat iedereen gaan? Als jij met uw kind naar de speeltuin gaat en er zijn geen afspraken of geen duidelijkheid   over je blijft in de speeltuin   en je hebt een avontuurlijk kind zoals die van mij, dan zet je op een bepaald moment eens eentje kwijt.  

Dus   een kader duidelijkheid grenzen, dat is heel erg nodig   in dat leiderschap. En de plekken waarin dat wij de leiding moeten nemen.   Je hebt, ik heb de evidenten al genoemd. Je hebt als werkgever of als leidinggevende   in een job   neemt je de leiding, maar ook als ouder neemt je de leiding.   Maar vaak neemt je ook op andere plekken nog de leiding.   En Dat is ook belangrijk. Het gaat niet alleen over die expliciete situaties waarin iemand anders leiderschap neemt over u.   Maar vaak nemen we die leiding dus ook op andere plekken of soms zelfs vanuit een rol waar dat eigenlijk niet klopt. Dus soms neemt je meer verantwoordelijkheid op   dan dat eigenlijk bij uw rol past. Soms neemt je meer   verantwoordelijkheid, meer engagement om het kader en die grenzen te zetten op een plek waar dat het eigenlijk niet aan u is   om dat te doen. Naar uw eigen ouders toe, als   werknemer in een team waar het leiderschap   niet helder verdeeld is en niet op een goede manier verdeeld wordt. Nu dat leiderschap en zeker in organisaties,   maar ik geloof ook in de manier waarop wij in onze samenleving met elkaar omgaan,   hoe wij onze kinderen grootbrengen   in gezinnen, in onderwijs.  

Er is een heel grote evolutie in geweest de afgelopen   tientallen jaren.   En je kan dat eigenlijk weer heel goed zien in die tegengestelde   energieën van   daadkracht, mannelijk   resultaatgerichte   energie en langs de andere kant een heel zachte   stromende vrouwelijke energie.   En heel lang was leiderschap   puur dat sturende,   dat mannelijke   leiderschap, dat uitgaven van een soort maakbaarheid. Het feit dat je kunt controleren wat er wat de uitkomst gaat zijn.   En als je dat wilt volhouden, dan moet je in een hele strakke sturend   sturende manier van leidinggeven gaan staan. En dan moet je gedrag controleren. Dan moet je, dan worden er systemen gebouwd zoals tik klokken en registratie van wat je op elk moment doet.  

Dat is heel, heel controlerend.   De laatste   tientallen jaren is daar een evolutie in om dat open te breken. Meer democratiserend   coachend leiderschap, participatief,   waardoor die machtsverhouding   ook niet meer zo scherp is. Je hebt niet meer de leider en de volger,   de werknemer dan,   in werk contexten.   Maar er komt meer gelijkwaardigheid,   meer   medemenselijkheid in.   Dat is eigenlijk wat het   integreren   van die vrouwelijke energie, dat stromende, meer op vertrouwen, meer op veiligheid,   meer op inspiratie, meer op soms ook vertragen en samen kijken oké, hoe gaan we deze verder aanpakken in dialoog gaan. Die energie komt in het leiderschap   veel meer aan bod op dit moment. Nu, er zijn 2   evoluties   die ik heel hard zie gebeuren, maar die vast ook wel iemand   in de wetenschap gedocumenteerd heeft,   die een heel grote impact hebben vandaag en ik denk sinds corona nog meer   op hoe dat werkplekken   georganiseerd zijn, maar ook zich te organiseren hebben rond dat leiderschap.  

De eerste daarin is   de drang,   de veel grotere drang naar individuele autonomie.   Er zijn heel veel mensen vandaag   die zeker kenniswerkers en mensen die werk doen in hun hoofd,   die veel meer nood hebben aan zelf bepalen hoe hun dagen eruit zien, hoe hun werk eruit ziet. Meer job crafting voelen dit is een stuk wat mij heel erg ligt. Dit niet, kunnen we dat herverdelen binnen het team.   Kunnen werken met uw eigen competenties, met uw eigen talent. Dingen die u   vlot afgaan, waar dat je ook energie van krijgt.   Er wordt veel meer gevraagd naar zeggenschap in ons eigen werk.  

Eigenlijk is dat   werknemers die leiderschap opnemen over hun eigen job. Die zelf   verantwoordelijkheid opnemen over ik wil mijn werk dat een belangrijk deel is van mijn leven, wil ik zelf vormgeven op een manier. Ik wil daarmee   iets over te zeggen hebben. Het gaat ook over de balans tussen werken   en de rest van uw leven, over flexibele werkuren, over thuiswerk,   over het inrichten van kenniswerk. Wat dat   eigenlijk heel andere dingen nodig heeft dan toen   mensen grotendeels in fabrieken werkten en dus met vaste uren en vaste taken.   Dat heel controleerbare, maakbare   proces, dat is in kenniswerk sowieso veel minder aan de orde. Vaak gaat het over creatief werk, over maatwerk,   waardoor er ook andere dingen nodig zijn. Mensen moeten op een andere manier pauze kunnen nemen, kunnen uitwisselen met collega's.  

En ook die machtsverhouding minder teams, tussen leiders   en   medewerkers,   daar komt meer gelijkwaardigheid in omdat dat nodig is om die dialoog op een constructieve manier te kunnen voeren.   Maar die drang naar individuele autonomie, ja, dat heeft wel impact op dat sturend leiderschap.   Dat werkt niet meer. Mensen voelen dat dat niet meer op die manier pakt, maar er zijn niet direct antwoorden voor hoe dat dat dan,   hoe gaan we dat dan op een andere manier doen?   Langs aan de andere kant de tweede evolutie   die heel groot is, die heel veel van onze contexten waarin   we in leiderschap moeten gaan staan,   die daar impact op heeft. Dus ook onze gezinnen, onze relaties,   vriendengroepen, onze eigen energiepeil zelfs.  

De complexiteit van onze wereld   verhoogt   enorm en dat gaat in snel tempo en dat wordt steeds groter. En dat gaat over hele snelle veranderingen in   technologie. Daar is een heel grote drijvende kracht in. Maar ook in de economie. Er is heel veel, er fluctueert heel veel.   Ook globale politiek op dit moment is heel   bewegelijk zullen we maar zeggen. En de verwevenheid   van al die verschillende niveaus, die verschillende levensdomeinen op   globaal niveau, op nationaal niveau, lokaal niveau, dat is allemaal heel erg met elkaar verbonden en we zijn ons daar veel bewuster van.   Dus heel veel van die complexiteit ging vroeger aan ons voorbij.  

Het tempo lag ook veel trager, maar op dit moment gaat en het tempo omhoog en we voelen zelf heel sterk die verwevenheid   van al die niveaus. Dat heeft impact op   hoe dat wij op de markten waar dat wij ons in moeten bewegen.   Op subsidies hoe dat subsidies worden gegeven hoe dat beleid daar rond gemaakt wordt. Hoe dat de arbeidsmarkt in elkaar zit, wat medewerkers verwachten,   wat leidinggevenden   mogen verwachten, durven verwachten soms.   Maar ook in onze zinnen.   Hoe gaan wij om met smartphonegebruik,   bij onze kinderen,   in het onderwijs ook. Hoe gaan we om met de complexiteit van steeds   meer uitdaging   qua diverse noden binnen 1 klas bijvoorbeeld.  

Dat is allemaal een complexiteit die hoger en hoger wordt,   Die dat   eigenlijk heel duidelijk maakt of zo wat op de spits drijft.   Dat dat stuurende leiderschap,   dat dat puur sturende leiderschap dat dat niet meer werkt.   De wereld is niet maakbaar toont het systeem ons. We tonen alle systemen ons. We kunnen niet controleren wat   de uitkomst gaat zijn, wat resultaat gaat zijn. We hebben mee te bewegen.   En mensen kunnen op 2 heel verschillende manieren daarop reageren. En dat zie ik dus ook als ik in organisaties   ga kijken. Langs de ene kant   zijn   er leidinggevenden of organisaties die we sturen   die   voelen: ja, dat heel sturende werkt niet, dus we laten dat helemaal los.  

We gaan niet meer sturen. Maar wat er vaak ook gebeurt is dat er dan niet meer geleid wordt.   Je kunt   die heel mannelijke sturende manier van leiderschap   een stukje lossen. Je kunt dat wat terugschroeven   en daarnaast   dat zachte zetten, dat op vertrouwen, dat meebewegen, dat stromende.   Maar als je voelt dat sturende werkt niet meer, ik laat dat los en ik ga dus ook geen verantwoordelijkheid meer nemen. Ik ga geen rugdekking meer geven als er dingen misgaan.   Ik ga niet meer een kader en grenzen geven. Er is eigenlijk geen duidelijkheid over wat ik verwacht   of ik durf het eigenlijk zelfs niet goed meer zeggen. Dit is de grens, tot hier kun je.  

Dan ga ik je daar wel op aanspreken. Dan ga ik medewerkers ter verantwoording roepen. Dan zet je eigenlijk niet meer aan het lijden.   Een   andere valkuil in die 2 evoluties   is om toch voluit te blijven vasthouden aan dat sturen.   Om te blijven geloven dat dat de enige manier is om in alle wiebelige omstandigheden die er nu zijn, om toch   de leiding te blijven houden. Toch krampachtig vasthouden aan. We   moeten overal zicht op hebben.   We geven geen autonomie. We zorgen dat we alles kunnen controleren wat medewerkers doen.   Dat is heel erg vasthouden aan een soort oud systeem wat op dit moment eigenlijk niet meer werkt.  

Die 2 neigingen, dat is eigenlijk allebei hetzelfde. Een heel krampachtige manier om   in 1 richting te bewegen. Ofwel gaat het heel erg toch naar dat mannelijke dat sturende trekken. Ofwel gaat   het helemaal naar dat vrouwelijke trekken, naar dat zachte, naar dat opvertrouwen, maar zo ver door   tot er eigenlijk geen leiding meer inzit. Tot het zo   een tunnel wordt waar dat je inzit   waar dat je op een bepaald moment in gaat voelen. Ja, ik heb eigenlijk geen grip. Ik heb geen grip meer op wat er hier moet gebeuren.   Mijn leiding in dit systeem   stuurt niet meer, geeft geen richting meer, geeft geen veiligheid meer, geeft geen vertrouwen meer.  

Dat komt omdat er geen balans is tussen die 2 verschillende   energieën in uw leiderschap.   En ik geloof dat dat   wel is waar we naartoe te bewegen hebben.   Dat dat   een balans is die ergens in het midden ligt. En dat gaat niet over   perfect in het midden en daar altijd blijven staan,   maar wel een gezonde balans op een heel natuurlijke manier en naar de situatie die er op een bepaald moment is meebewegen richting iets meer sturend, iets meer   vertrouwen en autonomie laten, meer openheid.   En op die manier kunnen een optimaal leiderschap   gaan creëren of   daarin   gaan staan dat dienend is aan het systeem waar dat je op dat moment   in te lijden hebt.  

Of dat dat nu uw werk is of een team,   een hele organisatie,   maar ook in uw gezin   gebeurt dat op dezelfde manier. Gaat je helemaal doorslagen in dat sturen of gaat helemaal doorslagen in dat loslaten?   De balans ligt ergens in het midden.   Ook in ondernemerschap is dat zo.   In uw onderneming zei jij de leider en heb je dus ook een balans te vinden   die werkt   voor uw systeem.   Want wat ik regelmatig hoor is ja, maar dat werkt niet voor mij.   Dat heel sturende, dat werkt niet voor mij. Of dat op vertrouwen en loslaten   en   vertrouwen dat dat gaat werken, da's niks voor mij.  

Maar als je in uw leiderschap gaat staan, dan gaat het eigenlijk niet over u.   Dan gaat het over het systeem en wat daar nodig is. Vaak is daar nodig een balans tussen sturen en vertrouwen, tussen   aandacht naar binnen richten soms en aandacht naar buiten richten. En dus ook niet altijd naar binnen of altijd naar buiten.   Altijd die beweging tussen actie en rust, tussen   grenzen geven, duidelijkheid scheppen over wat er kan, wat er niet kan en ook ruimte laten voor leerkansen, voor leerruimte   in alle veiligheid waarin mensen voelen:   het mag fout gaan en ik zal niet daar zwaar voor afgestraft worden.  

En als je voelt dat is eigenlijk 1 van die 2 kanten, dat is eigenlijk niks voor mij.   Dan gaat dat vaak over aangeleerde patronen. Over dingen die jij zelf hebt   geleerd of ondervonden, ervaren in het verleden.   Dat jij daarvoor zijn afgestraft.   Of dat dat dat u een heel angstige ervaring heeft gegeven waardoor je heel hard gaat doorslagen in 1 van die energieën   en die andere eigenlijk een stukje   afsluit. En er is moed voor nodig. Er is moed   nodig om los te komen uit een tunnel   en stapjes te zetten naar een veel meer gebalanceerde   gebalanceerd midden.  

Nu, de reacties die ik vaak krijg, als ik daarover spreek op Instagram, dan gaan   vaak over leiderschap   van anderen.   Dus iemand anders   neemt niet de leiding in mijn werk of iemand anders neemt niet de leiding in mijn gezin.   Een andere ouder in mijn gezin   of mijn partner neemt geen leiding.   Het is heel belangrijk om te weten en te beslissen en te beseffen en   dat te accepteren dat je geen controle hebt over hoe   of wanneer dat anderen dat doen in hun leiderschap gaan staan.   Het enige waar dat wij controle op hebben is hoe dat we zelf in ons leiderschap gaan staan. Het is niet zo dat je daar geen enkele invloed op hebt bij anderen. Natuurlijk kun je daar feedback op geven. Je kunt de dialoog daarin aangaan over   wat is hier nodig? Op welke manier moeten wij samen de grenzen bewaken? Samen de duidelijkheid geven, maar ook het vertrouwen laten.  

Je kunt dat naar uw mede-ouder doen, je kunt dat naar uw leidinggevende doen.   Maar je kunt dat zelfs ook doen naar uw tieners of naar   uw medewerkers toe. Als je als leidinggevende zelf voelt mijn medewerkers   volgen alleen   en opdat ik vertrouwen zou kunnen geven   op die plek.   Ik kan kaders zetten en dan wil ik vertrouwen geven voor autonomie, maar ze nemen het niet. Dan kunt ge ook daar feedback op geven. Ook collega's, mensen die naast u staan. Kunt je heel erg aangeven.   Er moet een engagement   genomen worden. Er moeten   resultaten gehaald worden. We moeten samen ergens naartoe werken.  

We werken samen aan een missie maar ik heb het gevoel   dat daar   niet gelijkwaardig in gedragen wordt of dat niet iedereen draagt hier wat dat daarvoor nodig is. Dan kan je wel feedback daarop geven. Je kan wel dat gesprek aangaan.   De controle heb je alleen over uw eigen leiderschap.   Waar legt jij voor uzelf   de grenzen van   wat je omhoog?   Welke leerruimte   wilt je nemen?   Hoe zacht kunnen daarin zijn voor uzelf?   Maar ook wanneer zijn uw grenzen bereikt? In een bepaalde context   is het ook nodig om zelf   de verantwoordelijkheid voor u te nemen.   Blijft je nog of gaat je? Is het nu,   Merk je dat een bepaalde omgeving dat het leiderschap zo   verkeerd verdeeld is, dat er zo   trekken en duwen is, dat jij daar slachtoffer van wordt en dat je permanent niet uw eigen grenzen kunt   respecteren,   er is te veel onduidelijkheid of er is te weinig autonomie, dat kan heel heel extreem worden,   dan is het ook uw eigen leiderschap om te beslissen ik ga.  

Ik blijf niet in deze context zitten   die duidelijk niet goed is voor mij. Ik heb geprobeerd om in dialoog te gaan en om moedig   die balans te herstellen voor mezelf en voor anderen.   Maar op een bepaald moment mogen ze ook beslissen.   Ik ga dat niet meer doen. Ik trek mij terug uit deze context.   En wat daar heel belangrijk in is op alle plekken waar je leiderschap   opneemt.   Als volwassene moeten wij overal leiderschap nemen. Het is niet zo   dat je kunt denken dat je deze podcast luistert en denkt, dat gaat niet over mij.   Het gaat altijd ook over u.  

In uw leven zet jij de leider.   En op verschillende plekken in uw leven zult je ook de leider zijn. Als ouder, als partner,   als   partner zijt je samen leider. Niet dat jij de leider over uw partner moet zijn, maar op uw werk.   Alle plekken waar wij verantwoordelijkheid nemen,   zijt je de leider. En we hebben ook   bewust te bouwen aan ons fundament om dat te kunnen dragen. Dat leiderschap, dat ouderschap, dat ondernemerschap.   Dat vraagt draagkracht   om verantwoordelijkheid te nemen en om rugdekking te kunnen geven aan dat systeem, om veiligheid en vertrouwen te   kunnen herbergen in een systeem.  

Jij bent de volwassene. Dus als jij degene bent die draagt, is het heel belangrijk om uw eigen fundament daarin helder te hebben.   Om te weten   wat zijn mijn triggers,   wat raakt mijn zenuwstelsel, wanneer geraak ik in overdrive? Maar ook   heel bewust jezelf te openen voor feedback, om te luisteren naar wat er speelt   omdat daar de onderuitse frictie kan getoond worden. En dan kun je daar weer de leiding overnemen. Kun je   verantwoordelijkheid nemen voor oké wat er hier speelt. Ik ben niet degene die dat kan oplossen. Ik ga dat niet fixen.   Maar ik wil dat wel zien en herkennen. En dan gaan we daar iets mee doen binnen in dit systeem.  

Het gaat ook over uw eigen fundament in energie.   Wat heb jij nodig om standvastig   grenzen te kunnen bewaken?   Om anderen aan te spreken als zij die grenzen overgaan?   Wat heb jij nodig om te kunnen vertrouwen? Dat goed gaat komen als je het een beetje loslaat.   Daar zit ook een verwevenheid van heel veel patronen rond   controle, perfectionisme,   people pleasen die we allemaal hebben aangeleerd in ons leven.   En dat is ook niet erg. Je kunt een hele goede leider zijn.   Zelfs   wanneer die patronen op dit moment   veel van   u interventies sturen.  

Maar je kunt u daar bewust van worden. En dat is wat ik elke dag met mensen doe. En dat is wat ik in seasoning doe als mens.   Ownership   nemen over uw leven,   aankijken waar word ik gestuurd door   aangeleerde   paden, aangeleerde patronen   en u daarvan losmaken en leiding nemen over wat wil ik geloven?   Door waar   word ik nog getriggerd en hoe wil ik daar anders mee omgaan? Maar ook dus in organisaties en teams.   Zowel   leidinggevenden   als het collectief. Waar wordt er hier   leiderschap genomen? Wie toont er betrokkenheid? Wie toont er verantwoordelijkheid?   Wat verwachten we? Mogen mensen verantwoordelijkheid nemen? Mogen ze mandaat opnemen?  

Is er een helder kader waarbinnen dat wij kunnen werken?   Waar dat duidelijkheid is? En dus ook   waar mensen zich veilig voelen   om hun te engageren.   Hoe zijn die rollen verdeeld? Hoe zijn die mandaat verdeeld?   Dat is eigenlijk in een   werksysteem   niet anders dan in een familiesysteem, in een relatie,   in alle verschillende systemen waar dat wij als mens samen leven en samenwerken met elkaar.   Dus voel je dat leiderschap, dat is wel een ding? Op dit moment zit daar geen goede balans in of krijg ik daar geen goede balans in,   in mijn werk, in mijn ouderschap, in mijn relaties, in mijn leven,   dan weet je mij te vinden. Ik   begeleid jou heel graag naar een natuurlijke balans. Een   balans in energie,   in   standvastigheid en vertrouwen   om echt leiderschap te kunnen opnemen in elk stuk van uw leven.